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Após muitos anos tentando implementar os principais conceitos desenvolvidos e utilizados com sucesso pela Toyota, mas muito longe de seus resultados, muitas empresas encontram-se diante de uma grande barreira: sem a correta compreensão do comportamento que deve suportar a implementação Lean, não é possível avançar significativamente nesta jornada. Isto explica, pelo menos em parte, a mudança recente de foco nas publicações sobre o tema, ressaltando a parte humana que está por trás do Lean, sem a qual suas técnicas não se sustentam.

Podemos dizer que grande parte do êxito da Toyota na correta implementação destes conceitos e suas técnicas decorre dos dois fatores abaixo:

  • sua abordagem para o desenvolvimento de pessoas;
  • o princípio de envolver todos os colaboradores em seus esforços de melhoria contínua;

O desenvolvimento de pessoas na Toyota baseia-se no “on the job training” ou “aprender fazendo” e em uma relação mentor-aprendiz, suportados pelo método PDCA. Podemos dizer que lá, de forma geral, as pessoas são desenvolvidas resolvendo problemas.

Para o pessoal técnico ou administrativo, o desenvolvimento de um relacionamento com um mentor é mais fácil, pela própria dinâmica do trabalho. Mas nem por isso o pessoal operacional fica de fora. Toda a produção também tem a oportunidade de desenvolver-se através dos CCQs, ou Cículos de Controle da Qualidade com grande envolvimento e apoio da divisão de Recursos Humanos. O que cabe aqui ressaltar é a efetividade destes processos.  Por que isto funciona tão bem na Toyota?

Ao contrário do que muitos podem imaginar, a Toyota não tem uma varinha mágica e os japoneses não são mais inteligentes do que o restante da população. A receita do sucesso é formada, principalmente, por muita persistência e aprendizado contínuo sobre suas metodologias e técnicas utilizadas. Outro aspecto vital é proporcionar desafios constantes, condizentes com o estágio de desenvolvimento de cada um.

Em meio a este processo de desenvolvimento, a compreensão dos fundamentos que estão por trás de todo o Sistema Toyota de Produção, e da  função de cada um em manter todas as engrenagens em sincronia, acaba por formar um modo padrão de pensar e agir, comum a toda a organização. Logicamente, isto depende da formação de uma liderança forte, que acredite nos valores da empresa e estimule todo este processo. Com raras exceções, seus líderes são formados internamente, e não buscados no mercado.

Muitas empresas ao longo de sua jornada Lean, após muita empolgação inicial, workshops e treinamentos, vêem seus programas Lean cair no descrédito. Os resultados não se sustentam, a força das pessoas envolvidas na implementação não é mais a mesma e, fatalmente, a movimentação de pessoas passa a ser constante.

Se sua empresa passa por este momento, seria interessante refletir sobre as questões abaixo:

  • sua implementação Lean tem como princípio envolver todas as pessoas?

É normal que, no início de modificações tão profundas, sejam utilizados times específicos para este fim. Porém, a disseminação da cultura Lean deveria ser rápida o suficiente para não causar uma divisão permanente entre atividades Lean x atividades do dia-a-dia. Com o tempo, tudo deveria ser a mesma coisa, praticado por todos.

  • os gestores são tão bem treinados quanto seus subordinados e tem profunda compreensão dos conceitos e técnicas do sistema, para orientá-los? Ou somente monitoram os resultados das atividades de melhoria?
  • os gestores reservam uma parcela significativa de seu tempo para mentoramento de seus subordinados? Ou passam o dia “apagando incêndios” sem que os problemas crônicos da organização sejam resolvidos?
  • o conhecimento adquirido em treinamentos está realmente sendo incorporado no dia-dia da organização?

 

A maneira como tudo é feito na Toyota pode não ser exatamente o que sua empresa precisa, mas os conceitos básicos de envolvimento e desenvolvimento de todos, e o papel da liderança em formar uma cultura forte, gerenciando os meios e não somente os fins, devem guiar sua empresa para um caminho mais seguro nesta jornada.

A opção por profissionais de comprovada expertise nos fundamentos do Sistema Toyota de Produção, principalmente no desenvolvimento das pessoas para suportar o sistema, muito além de oferecer um simples “pacote de ferramentas Lean”, pode constituir um importante diferencial para o sucesso de sua caminhada.

lozanoPaulo Lozano
Paulo é Engenheiro de Produção, com 9 anos de experiência na Toyota do Brasil, dos quais 3 anos na Toyota Motor Corporation – Japão. Colabora com o Honsha.ORG, alumni de ex-funcionários da Toyota, na divulgação do Lean/Sistema Toyota de Produção. Atualmente coordena a implementação de um sistema de produção Lean na MAN Latin America/Volkswagen Caminhões e Ônibus.

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