Em 1990 no livro A Máquina Que Mudou O Mundo (Daniel T. Jones; James P. Womack) a expressão Manufatura Enxuta ou Lean surgiu pela primeira vez para representar e sintetizar o modelo de gestão adotado por empresas japonesas emergentes e inovadoras. Entretanto, mesmo 20 anos após o termo Lean ter sido apresentado e exaustivamente estudado, existe uma grande dificuldade em se implantar, manter e expandir o sistema com a mesma eficácia demonstrada pelas empresas japonesas.

O que restringe o potencial do Sistema Lean não só na indústria, mas também nos mais diversos segmentos de negócios é, na minha opinião, a definição ou entendimento superficial do foco do Sistema Lean: a Excelência na Gestão de Valor. Quando assumimos como foco principal da empresa a Gestão de Valor, podemos facilmente extrapolar a aplicação do Sistema Lean da tradicional abordagem na manufatura para toda e qualquer área de atividade.

Para reforçar o entendimento da definição que apresento, apelo para a história: em 1950, empresas japonesas devastadas pela segunda guerra encontravam um grande problema a sua frente; precisavam gerar mais dinheiro para sobreviver no mercado mas para tanto precisavam de mais dinheiro para investir na reconstrução e modernização de sua indústria.

Foi então que, com um nível limitado de recursos e ilimitado de problemas, grandes indústrias japonesas reavaliaram modelos existentes e iniciaram o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento utilizando o mínimo de recursos possíveis para se obter produtos competitivos no mercado e atingir a meta de superar a crise.

Dentro desta diretriz o conceito de desperdício tomou ênfase, e sob o objetivo de disseminar o conceito e ao mesmo tempo manter o foco das atividades definiram-se desperdícios comuns à cadeia produtiva, e assim nasceram os chamados 7 desperdícios que conhecemos hoje: Inventário, Defeitos, Esperas, Movimentos, Transporte, Super Produção, Processamento Desnecessário.

Estes desperdícios acabaram moldando o que se tornaria a Cultura Lean. Hoje, é comum sintetizar a definição de Lean como a eliminação ou redução destes 7 desperdícios, o que definitivamente não deixa de ser verdade, inclusive é uma boa definição. Porém, considero que este entendimento é um tanto superficial, principalmente quando abordamos outros segmentos de negócios ou até mesmo na hora de enraizar os conceitos e técnicas do Lean facilitando o processo de manutenção das conquistas obtidas através da sua implementação. Por isso eu convido todos a pensarem e refletirem mais a respeito se questionando: o que é desperdício?

A definição encontrada pelas empresas japonesas e homologada por mais de 70 anos na prática, define desperdício como sendo todo custo (recursos, material, esforço, investimento, etc.) inerente ao processo mas que não gera ou agrega valor. Perceba que antes de definir o desperdício as empresas japonesas foram obrigadas primeiramente a identificar e entender o que era valor. Então nos deparamos com outra pergunta: o que é valor?

Uma definição de valor bastante comum e intuitiva, assume valor como sendo o quanto se paga parar ter um certo produto ou serviço. Mas vamos estimular nosso raciocínio e avaliar esta definição inicial usando como exemplo o valor de um relógio. Quanto vale um relógio de pulso? Numa rápida pesquisa vamos encontrar preços que podem variar de R$100,00 pelo relógio da marca T até R$10.000,00 pelo relógio da marca R, sendo que ambos tecnicamente são bons produtos, feitos de marcadores analógicos de funções básicas, mostrando o dia, a hora, os minutos e os segundos. Ou seja, praticamente possuem a mesma aparência, diferindo apenas na marca. Então o que está por trás dessa diferença de preço? Qual o valor atribuído à marca T e à marca R?

Para entendermos essa questão acredito que a definição que encontramos inicialmente não é suficiente. Trago-lhes então a definição de valor apresentada por James T. Womack em seu livro “Soluções Lean”: “Valor é o quanto alguém está disposto a pagar pela solução de seu problema.”

O problema que motiva uma pessoa a comprar um relógio T é simplesmente saber as horas, o que não exige nada além da funcionalidade básica de um relógio; já uma pessoa que compra um relógio R tem como motivação uma questão de imagem ou status social que vão muito além dos custos para se produzir o relógio em si; existe todo um processo para se gerar uma conexão entre a marca com sucesso e sofisticação, e isso é parte do valor atribuído à marca R, ou seja, apesar da função técnica do relógio ser a mesma, a definição de valor é diferente.

Note que empresas bem sucedidas definem sua estratégia de mercado baseadas num grupo específico de potenciais clientes que possuem uma definição de valor similar. E se o conceito de valor define a estratégia da empresa para escolher e oferecer seus produtos ao mercado, ela deve por coerência ditar a estratégia na geração do mesmo bem como em todas as áreas de suporte. É nesta conexão que o Sistema Lean de gestão é muito eficiente: identificar o valor na cadeia produtiva e maximizar a geração domesmo através de suas técnicas. Então por que o Sistema Lean encontra tantas barreiras em diversos processos, principalmente fora de ambientes industriais?

O motivo é que a identificação de valor dentro da indústria e da manufatura é intuitiva, um produto já concebido é o valor produzido, e os desperdícios já foram vastamente estudados e validados, não se discute a definição dos setes disperdícios pois eles são muito mais visíveis. Entretanto, num processo administrativo o valor não fica tão evidente e neste caso recomendo entender bem o valor para então focar em desperdícios ou até mesmo defini-los.

Para reforçar minha tese, vamos avaliar um exemplo do desperdício da espera. A espera de um colaborador é um desperdício que dificilmente será encarado como valoradicionado, entretanto, quando vou a restaurantes, realmente estou disposto a pagar po alguns minutos de espera e de atenção do garçom quando estou avaliando o cardápio da casa, ou seja, neste caso, a espera do colaborador do restaurante está adicionando valor para mim como cliente.

Perceba que o problema que um restaurante se propõe a resolver oferecendo o serviço de um garçom não é somente registrar e providenciar o pedido de um cliente, é também auxiliar na sua escolha esclarecendo dúvidas a respeito do cardápio bem como oferecendo opções da casa que acompanharão bem suas outras escolhas já feitas, aumentando o prazer e a satisfação do cliente em sua visita ao restaurante. Assim sendo, estar disponível é parte do valor que um garçom oferece ao cliente; simplesmente implementar técnicas para eliminar este tempo de disponibilidade considerando-o um desperdício poderá resultar na insatisfação do cliente, que muito provavelmente se tornará um argumento para afirmar que o Sistema Lean de gerenciamento não se aplica num ambiente como o restaurante.

O que quero concluir com os fatos que apresentei é que em geral, a implantação do Lean não é bem sucedida não porque as técnicas, mais do que consagradas, não funcionam num particular processo ou negócio, mas sim porque a abordagem destas técnicas foram inapropriadas. Não é raro empresas estabelecerem como metas o uso de técnicas do Sistema Lean, forçando a aplicação destas mesmo que não necessárias, quando na verdade as técnicas são meios pelos quais se atingem objetivos, nunca podem ser encaradas como metas.

O que observo é que existe uma tendência a se acreditar que o Lean se constitui no uso de técnicas conhecidas; e muitos definem como uma caixa de ferramentas na qual escolhemos aquela que precisamos, entretanto, eu nunca fui obrigado por nenhum dos meus senseis a usar uma técnica sem motivo ou que eu não poderia criar minha própria técnica para eliminar um desperdício específico!

Há uma lacuna no entendimento do que é o Sistema Lean de gerenciamento; o sistema de gerenciamento que vivi dentro da Toyota não é composto simplesmente por técnicas, mas sim pelo foco no completo entendimento de valor e do que é desperdício, e na jornada incansável da eliminação de desperdícios e maximização de geração de valor dentro da cadeia produtiva, ou seja, na busca da excelência na gestão de valor, afinal, Lean é uma questão de valor!

38f1ae6Renato Kitazuka
Renato é engenheiro mecânico e possui mestrado em Gestão de Fabricação e Logística (Unicamp). Sua especialização em Lean veio da Toyota no Brasil onde, capacitou os fornecedores a cumprirem com os requisitos do TPS. Conduziu a implementação Lean na Delphi Thermal and Interior da América do Sul e foi reconhecido pela revista Autodata como um importante implementador, conduzindo a fábrica de Jaguariúna a ser a empresa mais produtiva e rentável por metro quadrado entre as empresas Delphi Thermal. Atualmente com residência em Indianapolis IN, EUA, Renato conduz a implementação de Lean em CTB/McGraw Hill. Ele também esteve amplamente envolvido na troca de conhecimentos Lean com organizações no Chile, Hungria, França, Polônia e Portugal.

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