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No amount of experimentation can ever prove me right; a single experiment can prove me wrong. Experiências, inúmeras que sejam, jamais poderão provar que estou certo. Mas uma única experiência pode provar que estou errado. (Albert Einstein)

Um aspecto curioso da declaração acima é que ela foi feita pelo cientista reconhecido por muitos como o pai da física moderna. Será que as pessoas buscam aprender mais quando acham que não sabem o bastante? Ou será que elas descobrem que não sabem o bastante à medida em que aprendem mais?

O que me chamou a atenção quando recebi o convite para ensinar Lean à Toyota nas Filipinas, foi que eles queriam entender melhor o sistema que eles mesmos criaram. Queriam também entender a extensão das formas que este sistema tomou mundo afora. Mas como ensinar à Toyota qualquer coisa sobre o TPS (Toyota Production System)?

Para me preparar, conversei com colegas da Toyota dos Estados Unidos, na tentativa de pesquisar os conceitos conhecidos e popularizados pelo público, mas desconhecidos pela comunidade toyotana. Para minha surpresa, o próprio gerente geral da Toyota TABC (Long Beach, USA) desconhecia muitas das diferenças entre o TPS e o que existe no mercado fora da Toyota. Este gerente, com quase 30 anos de carreira na empresa, foi um dos principais treinadores de TPS em Kentucky, Nummi, e na nova fábrica da Toyota mexicana.

Encurtando a história, neste começo de 2011 iniciei o primeiro de uma série de treinamentos que faremos na Toyota, inciando pelos níveis executivos: o vice-presidente operacional e sua gerência imediata. A experiência foi bizarra. O grupo tinha quase trinta líderes de áreas distintas, incluindo engenharia de produção, informática, recursos humanos, logística, manutenção, etc. Iniciei mostrando as diversas fontes de disseminação Lean disponíveis ao público, como livros, workshops, seminários e artigos em várias mídias.

Todos tomaram notas atentamente, principalmente dos conceitos e termos que eles nunca ouviram antes, mas que sabiam estar relacionados com a origem do TPS. Alguns não sabiam que o TPS era conhecido como Lean, outros não tinham idéia do número de publicações sobre este assunto.

Esta primeira sessão me trouxe velhas lembranças de quando eu era um dos estudantes de TPS na Toyota. Nas sessões em classe, tomávamos notas mas raramente interrompíamos o instrutor com perguntas. Muito menos o desafiávamos quanto ao conteúdo da apresentação. E não foi diferente com este grupo. Após certa relutância em voluntariar sua participação, eles sucumbiram à minha insistência para que compartilhassem suas perspectivas e perguntas.

Acharam interessante o crescente interesse das empresas em aprender mais sobre o TPS. Igualmente se interessaram em entender mais sobre os conceitos externos que muitas vezes são confusamento atribuídos à Toyota e ao TPS. Apresentei o conceito 6 Sigma, o mapeamento de fluxo de valor, o Lean Office, as diversas variantes do TQM, PDCA, e do Kaizen. A pergunta mais repetida foi: Por quê?

“Por que as empresas estão usando essa ferramenta dessa forma?”; “Por que inventaram essa ferramenta?” ou “Por que mudaram isso (ou aquilo) do TPS original?”. O tom das perguntas não era desafiador, pelo contrário, havia uma curiosidade genuína de entender o propósito por trás da ação. E o ponto de maior confusão foi quando viram os diferentes currículos repletos de cursos universitários e certificatórios sobre lean. Não entenderam como pode haver certificação nesta área se não existe um padrão mínimo a ser seguido. “E quem certificou os certificadores?” foi uma das várias perguntas sem resposta.

Enfim, algo que me trouxe boas recordações foi a atitude do Toyotano de sempre querer aprender mais, e também o espírito de buscar o propósito em cada atividade, ao invés de usar ferramentas somente porque são ditas boas, novas ou populares.

A Toyota pode ser a mãe do TPS, contudo seus líderes continuam buscando aprender mais sobre o sistema. Ou será que eles se tornaram mestres justamente por nunca pararem de aprender?

sammySammy Obara
Sammy aprendeu e implementou o Sistema Toyota de Produção (STP) nas instalações da Toyota no Japão, Brasil, Venezuela e Estados Unidos.
Ensinou Lean a uma infinidade de empresas de consultoria, organizações educacionais, como Harvard e Stanford, e até mesmo em missões humanitárias na Ásia e África.
Com quase 30 anos de experiência Lean, já ajudou mais de 350 empresas. Estes incluem projetos TPS/Lean em ambientes que vão desde escolas, hospitais, militares e muitos outros, e em uma variedade de países, incluindo China, México, Canadá, Indonésia, Brasil, Japão, Áustria, Reino Unido e EUA.
Mestre em Gestão de Tecnologia, é também membro do corpo docente do Lean Enterprise Institute e professor de Gestão de Estratégia Global na Faculdade Comunitária da Califórnia. Ele é um palestrante convidado para as aulas de Lean de pós-graduação na Universidade de Stanford e Universidade Estadual de San Diego, e tem sido orador em conferências patrocinadas pela Sociedade de Controle de Estoque e Produção Americana (American Production and Inventory Control Society), Associação de Produtividade e Qualidade (Association for Productivity and Quality, APQ), e Sociedade Americana de Qualidade (American Society for Quality, ASQ). É fluente em português, espanhol e inglês, e possui conhecimento básico de japonês.
Atualmente auxilia empresas na implementação de lean através do Honsha.ORG.

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