ARTIGO 1

Como maximizar os ganhos do Lean através da digitalização?


ARTIGO 1

 

Há dez anos costumava ouvir consultores desaconselharem a implementação do Kanban eletrônico e incentivarem o uso de cartões físicos e quadros, como nos primórdios da criação desse sistema. Evitavam utilizar a tecnologia para não trazer complexidade desnecessária ao chão de fábrica e continuavam focando no Lean, seja desenvolvendo pessoas, capacitando-as na identificação e resolução de problemas ou melhorando os processos continuamente. Aqui notamos um modelo mental interessante: a visão de que tecnologia introduz complexidade, enquanto o Lean está relacionado à simplificação de processos.

Porém, e se a tecnologia ajudasse na simplificação, eliminação de desperdícios e agregação do valor dos processos do cliente? Esse embate teria uma trégua e o Lean e a Tecnologia seriam aliados? É sobre essa cooperação que vamos explorar nesse artigo! Vamos mostrar como os avanços tecnológicos descomplicaram a transformação digital na gestão Lean e compartilhar exemplos que podem incrementar os seus ganhos.

Antes do salto, o primeiro passo…

Lembrar o propósito do Lean e aplicá-lo é o primeiro passo para viabilizar essa aliança. Como sabem, o princípio básico do Lean começa com a agregação de valor ao cliente, ou seja, tudo que não agrega valor é visto como um desperdício pois gera custos, consome tempo e recursos. Não aplicar o Lean é um sério risco de investir em tecnologias automatizando desperdícios.

(clique aqui para saber mais sobre Lean)

Um ganho adicional do Lean é a redução do leadtime de implementação de novas tecnologias pois suas ferramentas, como padrões e sistemas de qualidade na fonte, agilizam o processo de identificação e automatização de rotinas que serão traduzidas para o meio digital. Ou seja, o Lean acaba sendo um pré-requisito para a transformação digital da empresa, tornando-a mais eficiente.

O salto do Lean através da Transformação Digital

Hoje em dia, quando a demanda do cliente é intensamente customizada, há um aumento da complexidade no planejamento. A transparência e compartilhamento de informações atualizadas em tempo real entre clientes, fábrica e a cadeia de fornecedores permite agilidade nas atualizações de reabastecimento e rastreamento dos produtos em tempo real, facilitando a identificação imediata de problemas e sua resolução. Os recursos tecnológicos vieram para auxiliar na gestão desse ambiente complexo e na eliminação mais rápida dos desperdícios, tornando as empresas mais flexíveis e velozes nas tomadas de decisões.

Um exemplo disso é o E-Kanban. Neste sistema são colocados tags com tecnologia UWB (Ultra-wideband) nos paletes ou produtos que podem identificar em tempo real a localização do item com acuracidade de um raio de 30 cm, a quantidade de itens em processo e no inventário. Quaisquer alterações nos parâmetros monitorados geram instantaneamente um alerta em sistema acessível na palma da sua mão através de dispositivos móveis, onde você estiver e no momento da ocorrência. A rapidez da tecnologia propicia a resolução de problemas de forma imediata, algo que antigamente sofria um delay no tempo de comunicação entre a percepção do problema no processo e a ação corretiva, dificultando muitas vezes na identificação do ponto de ocorrência das falhas e estendendo o prazo para a sua resolução em dias ou semanas. E por fim, o mesmo tag também permite o registro da movimentação dos materiais, veículos e pessoas, possibilitando a análise do fluxo de movimentação e rotas de logística interna para a identificação e eliminação de desperdícios sem necessidade de acompanhamento por uma terceira pessoa, seja filmando ou cronometrando.

ARTIGO 2

Apesar de recente, a tecnologia da realidade aumentada também vem sendo utilizada por empresas para melhorar os seus processos. Com o uso de óculos especiais, o colaborador pode visualizar instruções de trabalho, informações dos produtos e pontos de inspeção de qualidade, eliminando o risco de passagem de erros para o processo seguinte. Também são acessíveis informações sobre a localização, quantidade e qual item deve ser retirado do estoque, eliminando o tempo de busca, garantindo o FIFO (First In First Out) e movimentações desnecessárias. Os dados gerados por esses recursos são coletados e, com o uso da inteligência artificial, permitem identificar e analisar a variação de tempos entre os operadores, sugerindo potenciais etapas a serem otimizadas em cada ciclo de atividades. A capacitação de colaboradores também pode aproveitar essa tecnologia, fornecendo um ambiente de realidade virtual com experiência realística das operações e simulando a manutenção da qualidade e produtividade sem gerar riscos à segurança das pessoas e sem utilizar horas máquina.

E lembre-se…

Para que esta transformação digital ocorra de maneira eficiente, recomendo a aplicação de três etapas apresentados por mim no Lean Summit Portugal em 2019:

1. a Transformação Cultural, onde os líderes sejam o exemplo para todos e criem um ambiente seguro que permita falhas para a sua equipe exercitar ciclos rápidos de experimentações, como parte do processo de aprendizado e melhoria contínua;

2. a implementação de uma Transformação Escalável, focando no processo de multiplicação de disseminadores e solucionadores de problemas seguindo o método do Lean Business Practices e;

3. finalmente, a aplicação do que chamo de Lean Digital Intelligence, uma metodologia baseada nos princípios Lean combinadas com técnicas de desenho de arquitetura de soluções de Inteligência Artificial, onde assume-se que os processos já estejam extremamente enxutos, robustos e padronizados, conseguindo-se assim, levar o Lean a um novo patamar.

Ter claro o propósito do uso das novas tecnologias e utilizá-la de acordo com a necessidade, agrega mais valor aos processos, melhora as atividades das pessoas e, principalmente, satisfaz o seu cliente. Em suma, a digitalização e o Lean criam uma sinergia poderosa que maximiza a eficácia dos investimentos realizados pela empresa.

 

Lando Nishida* – l.nishida@honsha.org

*Lando é Diretor Sênior do Honsha.ORG, co-fundador da Lean Academy Portugal, palestrante em eventos de Lean no Brasil e na Europa, formador de gestores em mais de 30 países, certificado em Smart Manufacturing pelo MIT e sócio fundador da PMLean.

Por que não existe tempo de espera padrao?

Por que não existe tempo de espera padrão?

desperdicio espera e movimento-reviewed

Esta é uma pergunta muito feliz feita por um aluno durante o atendimento em um cliente.

Estávamos repassando os fundamentos do Lean para uma turma de alunos – os Sete Desperdícios.

Explicamos os Sete Desperdícios, o motivo pelo qual o HONSHA.org trabalha com os sete, e não oito (ou mais), etc., e em seguida entramos na explicação do Diagrama de Trabalho Padronizado e os elementos que o compõem.

Diagrama de Trabalho Padronizado (ou diagrama de espaguete) é um dos elementos que compõem o Trabalho Padronizado. Ele descreve graficamente como o trabalho é executado naquele processo observado. Contém informações de elementos que compõem o processo (máquinas, equipamentos, estoque padrão em processo) bem como a movimentação do colaborador para executá-lo (relacionado com a folha de combinação de trabalho padronizado), além de pontos de atenção com segurança e qualidade.

Pois quando explicamos como se descreve o estoque padrão em processo, surgiu o debate sobre a importância de fixarmos os conceitos básicos do Toyota Production System.

Qual é o objetivo do Trabalho Padronizado? Não é o de eliminar MURI, MURA e MUDA (sobrecarga, variabilidade e desperdícios)? Estoque não é um dos Sete Desperdícios? Então por que permitimos um estoque padrão em processo? Por que não permitimos um tempo de espera padrão?

É uma delícia quando surgem estas questões.

Se você nunca parou para pensar, pare de continuar lendo o artigo e faça o exercício mental. É muito bom para fixar os conceitos.

Os Sete Desperdícios foram definidos pelo Pai do TPS, Taiichi Ohno, para passar aos seus discípulos o que enxergar e o que eliminar durante o trabalho do dia-a-dia.

São eles:

  1. Defeito
  2. Excesso de Processamento
  3. Espera
  4. Transporte
  5. Inventário
  6. Movimentação
  7. Excesso de Produção

Quais dos 7 desperdícios estão inversamente relacionados à agregação de valor pelo colaborador? Por que nos atemos a estes desperdícios?

Os desperdícios diretamente relacionados a um colaborador são Espera e Movimentação. Todos os esforços para eliminá-los são justificados. Inclusive o estoque, que permitimos que exista, desde que o mínimo possível.

Isto acontece por exemplo logo após um processo de tratamento térmico. A peça sai quente do processo, e precisa de um tempo de esfriamento, até que a peça atinja uma temperatura segura para manuseio pelo colaborador no processo seguinte. Para que o colaborador do processo seguinte não fique esperando a peça resfriar, permite-se a quantidade de estoque em processo.

Como calcular essa quantidade? Como converter o tempo de resfriamento em quantidade? Tente calcular antes de continuar lendo.

  1. Meça o tempo de resfriamento.
  2. Divida esse tempo pelo takt do processo.

Admitir um tempo de espera padrão, para concluir, vejam só, seria padronizar uma não agregação de valor, o que contraria o princípio do TPS – o Sistema Toyota de Produção. Se fizéssemos isto, seríamos assombrados pelo espírito de Taiichi Ohno!

Muito obrigado pela sua leitura! Até a próxima!

 

 

Escrito por: Dário Yanagita e Alecsandro Modanez

Dário Yanagita* – d.yanagita@honsha.org

*Dário possui 30 anos de experiência em indústria automobilística no Brasil, dos quais 15 anos trabalhando na Toyota do Brasil. Possui especialidade variada, de usinagem, montagem, logística, qualidade e meio ambiente. Implementou linhas de produção Lean, programas Kaizen, geriu planos de desenvolvimento de equipes e transformação Lean em empresas.

Alecsandro Modanez* – a.modanez@honsha.org

*Modanez trabalhou mais de 20 anos na Toyota do Brasil. Nesse período, teve a oportunidade de atuar em diversas áreas produtivas e é especialista em Qualidade, Estamparia e Pintura. Ele também foi responsável por treinar equipes internas e de fornecedores em TPS, FMDS, 5S, TJI e Toyota Business Practice. Foi treinado pela Toyota Japão e Toyota do Brasil.

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Qual é o seu OMOI, Dário-san?

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Taí uma palavra em japonês difícil de traduzir diretamente para o português.

Se você der um google em 想い para português, vai aparecer “pensamento”. Mas é muito mais que isso.

Eu gosto mais do que vem em inglês “thought, feeling, mind, heart, imagination”, que em uma tradução livre poderia ser pensamento, reflexão, atenção, consideração, cuidado.

Pois eu ouvi a pergunta acima, feita por um SENSEI, no preparativo para um treinamento de TPS, para o qual eu tinha sido escalado.

Na Toyota era assim. Recebeu o treinamento, então você dá o treinamento. Passa de aluno a professor. Somente depois que o seu aluno foi aprovado, você pode dizer que sabe.

Mas eu ainda estava me preparando para ser o instrutor. E achava que estava indo bem, seguindo o mesmo material de treinamento.

Lá pelas tantas, ele me interrompe e fez a pergunta. “Qual é o seu OMOI, Dário-san?”

Eu pensei, e respondi “quero treinar bem os participantes da minha sessão”. Ele concordou – e  acrescentou –  “você está certo, mas quem são eles?”.

Eu ia treinar uma turma de Team Leaders, que na hierarquia da fábrica eram os que estavam no primeiro degrau de liderança, pessoal novo, que já havia se destacado entre os seus colegas, reconhecido pelos seus líderes, que haviam por isso sido promovidos.

Mas também era uma turma que nunca tinha ouvido falado de TPS. Ainda por cima, tinham acordado cedo, e estariam fora do seu ambiente normal, do calor da produção que os mantinha vívidos e motivados.

Como manter essa turma boa motivada mesmo diante de um instrutor iniciante? Era esse o intuito da pergunta do SENSEI.

Foi aí que fiz um monte de reflexões. Postura, tom de voz, brincadeiras, como manter a atenção, como “pegar na mão” para quem estava com mais dificuldade, até “traduzir” o texto das apostilas para a linguagem do chão-de-fábrica.

Aprendi muito como contribuir na formação de jovens líderes. E o mais satisfatório foi ver o meu SENSEI assistindo à minha aula, aprovando a minha forma de treinar.

“Dário-san, agora posso dizer que você realmente SABE”. Foi a minha recompensa.

Agora no HONSHA.org, temos a oportunidade de desenvolver material de treinamento e sempre resgatar esse ensinamento. Arigatô, SENSEI Iidaka!

 

Dário Yanagita* – d.yanagita@honsha.org

*Dário possui 30 anos de experiência em indústria automobilística no Brasil, dos quais 15 anos trabalhando na Toyota do Brasil. Possui especialidade variada, de usinagem, montagem, logística, qualidade e meio ambiente. Implementou linhas de produção Lean, programas Kaizen, geriu planos de desenvolvimento de equipes e transformação Lean em empresas.