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Lean e Indústria 4.0

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Por quê um e não o outro? Ou ambos? São incompatíveis? São complementares? São mutuamente excludentes?

Vamos lá.

O Lean existe há muito tempo, já. Oficialmente desde 1937 com o Just-In-Time. Ficou conhecido nos Estados Unidos na década de 1970, na crise do petróleo.

Eu conheci e comecei a praticar o Lean em 1994 em uma empresa ocidental. Esta é a época de lançamento do livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (1992), que muitos de vocês já devem ter lido também. Na época, eu a li e fiquei incrédulo. Fiquei assombrado fazendo parte da transformação, sujando as mãos no chão de fábrica, todos juntos. Aquilo funcionava mesmo!!!

No Brasil, eram ainda muito poucas as empresas que haviam iniciado a trilha do Lean com o suporte de SENSEIs. Foi um choque cultural tremendo, ao mesmo tempo um privilégio ter tido aquela experiência. Lean já tinha 57 anos de história.

Desde então, muitos esforços foram feitos pelas empresas em trilhar o caminho Lean. A empresa onde eu trabalhei também. Os primeiros resultados foram expressivos. 50% de aumento de eficiência eram obtidos para o espanto de todos. Então ocorreu o que deve ter ocorrido na Toyota também. Os ganhos foram reduzindo, 30%, 10%, 5% e então as empresas passaram a questionar se valeria a pena continuar a trilhando o caminho.

Hoje então, aos 82 anos, para muitos o Lean teve o seu momento, já é um assunto do passado. O futuro da manufatura pertence às máquinas e aos recursos modernos da tecnologia da informação, como internet das coisas, inteligência artificial.

A Indústria 4.0, está vindo com tudo, anunciando uma revolução tecnológica na forma de manufaturar (fabricar), modificando os postos de trabalho tradicionais, desde o chão de fábrica até a gestão da mesma. Quem não estiver atualizado estará fadado ao ostracismo.

Mas sou também testemunha privilegiada do que a Toyota fez durante esses anos. Continuou com o seu sistema de gestão, evoluindo consistentemente. Os investimentos feitos foram em KAIZENs levantados e sugeridos pelos seus colaboradores.

Como estão se preparando para o futuro? Encorajando os colaboradores a continuarem fazer KAIZEN e fazendo propostas de caminhos para esse futuro. Palavras do Vice-Presidente Executivo Sr. Mitsuru Kawai da Toyota Motor Corporation: “se você ensinar um robô uma tarefa, ele é capaz de repetir essa tarefa 10 vezes, 20 vezes, incansavelmente. Mas para fazer esse robô trabalhar melhor, é necessário alguém que saiba trabalhar melhor, que saiba fazer KAIZEN e implementar melhorias nos detalhes. Um robô sozinho não consegue fazer isto. Depende sempre do ser humano preocupado em melhorar sempre”.

A Toyota não fala em indústria 4.0. Fala em KAIZEN. Investir onde achar necessário. Principalmente no seu pessoal, treinado para eliminar o desperdício, onde quer que esteja.

 

Relatório Anual Toyota 2018:

https://www.toyota-global.com/pages/contents/investors/ir_library/annual/pdf/2018/annual_report_2018_fie.pdf
 

Evolução das montadoras:

(https://www.youtube.com/watch?v=OT5kjcrb9MY)

(https://www.youtube.com/watch?v=vudqr4gxRoM)

 

Dário Yanagita* – d.yanagita@honsha.org

*Dário possui 30 anos de experiência em indústria automobilística no Brasil, dos quais 15 anos trabalhando na Toyota do Brasil. Possui especialidade variada, de usinagem, montagem, logística, qualidade e meio ambiente. Implementou linhas de produção Lean, programas Kaizen, geriu planos de desenvolvimento de equipes e transformação Lean em empresas.

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Não é TPS. É TPDS!

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Muitos não conhecem o Sr. Hayashi Nampachi,  TPS Sensei da Toyota.

Hayashi san foi um dos últimos discípulo diretos do celebre criador do TPS, Taiichi Ohno.

Eu tive a honra de conhecê-lo em uma de suas visitas a Toyota do Brasil, em 2011, na planta de São Bernardo do Campo, e como não poderia deixar de ser, o Sr. Hayashi veio para nos ensinar sobre o TPS. Na época, eu trabalhava na usinagem e montagem e havia realizado vários Kaizens para aumento de produtividade e para solucionar vários problemas ergonômicos.

Recentemente, assistindo a uma palestra do Sr. Hayashi do ano de 2018 sobre o TPS, uma de suas afirmações me deixou bastante intrigado!

A afirmação foi a seguinte:

“O TPS não deveria se chamar TPS (Toyota Production System), foi um engano!”.

“Deveria ser TPDS (Toyota Process Development System)”.

O Sr. Hayashi havia afirmado que o nome “TPS – Sistema Toyota de Produção” foi criado e aprovado o uso pelo próprio Sr. Taiichi Ohno, e desde então preconizado em todo o mundo.

Mas por que o Sr.Hayashi fez esta afirmação, contrariando o seu Mentor Taiichi Ohno?

Por que deveria ser TPDS???

Para entendermos, primeiro vamos falar dos conceitos fundamentais.

O TPS é baseado em 2 pilares:

O Jidouka e o Just in Time.

O Jidouka é a autonomação (Qualidade no Processo):

  • Parar automaticamente caso ocorra qualquer problema => A Qualidade deve ser construída dentro de cada processo. Nenhum defeito deve passar para o processo seguinte.
  • Separa o trabalho do homem e da máquina => Não deixar o homem esperando mas utilizar ao máximo a Mão de Obra do Homem.
  • Processos à prova de erros.

O Just in Time (Peça Certa, Quantidade Certa, Tempo Certo):

  • Planejamento do “Takt Time”.
  • Fluxo Contínuo.
  • Sistema Puxado.
  • Troca Rápida.
  • Integração da Logística.

Ao aplicarmos consistentemente a metodologia baseada nos 2 pilares do TPS, podemos atingir nossos objetivos de satisfação do cliente ao garantirmos produtos de alta qualidade, na quantidade adequada e no tempo adequado!  É importante lembrar que a metodologia baseada nestes 2 pilares é a base para reduzirmos consistentemente custos relacionados aos desperdícios no processo produtivo.

Mas só isto garante que o TPS funcione?

A resposta é “não”.

Antes de erguermos os pilares temos que ter uma base sólida! Que só é consolidada através de gestão visual, estabilização, padronização de processos e nivelamento de produção.

Mas além de tudo isto, a implantação Lean em uma empresa depende das pessoas que realizam esta transformação em seus processos.

Porém, a grande sacada que o Sr. Hayashi nos mostra aqui com esta mudança no tão estudado e tão preconizado TPS, para TPDS, tem relação direta com o TOYOTA WAY.

O TOYOTA WAY foi criado em 2001, num cenário de elevado crescimento da empresa e implantação de várias novas fábricas fora do Japão. O então presidente, Fujio Cho, o publicou e o difundiu em todas as fábricas, para frear o enfraquecimento da cultura corporativa da Toyota nessa fase de expansão.

Com esta publicação, Fujio Cho definiu o DNA da Toyota, identificando e resumindo elementos singulares da cultura e do sucesso da Toyota.

O Toyota Way é formado por 2 pilares:

  • Melhoria Contínua
  • Respeito pelas pessoas

Dentro destes 2 pilares são delineados os Valores Gerenciais e os Métodos do Negócio, que levaram e levam a Toyota a obter tanto sucesso e a ser o modelo mais copiado nas empresas no mundo.

No TOYOTA WAY  fica claro como a Toyota se tornou um DESENVOLVEDOR DE PROCESSOS.     A cada dia, diante de clientes cada vez mais exigentes, e à forte concorrência, os funcionários são desafiados por seus superiores a melhorar suas atividades e a atingir os resultados nos negócios.

A valorização das pessoas é fundamental para que processos sejam cada vez mais enxutos (Lead Time e Qualidade) de maneira sagaz e consistente:

  • Enxergando as necessidades dos nossos clientes.
  • Olhando a concorrência, entendendo os desafios do mercado, e desafiar nosso negócio.
  • Treinando, desenvolvendo e valorizando os nossos colaboradores.
  • Respeitando a sociedade.

O Modelo de Negócio da Toyota é um modelo dinâmico em que líderes e funcionários, diante dos desafios do mercado, são desenvolvidos a cada dia e geram novas propostas de Kaizen em seus processos, que são ponto de partida para novas propostas.

Por esta razão é que o Sr. Hayashi Nampachi chegou a esta conclusão:

O nome TPS foi um engano, pois o Modelo Toyota não é apenas um Sistema de Produção (TPS), mas sim um Sistema de Desenvolvimento de Processos (TPDS), ele é vivo e está em constante desenvolvimento, e eu diria até que falta mais um “P”, de Pessoas (TPPDS – Toyota Process and People Development System).

Concluindo:

Estamos chegando ao final da pandemia do Corona Vírus e nossas vidas foram tremendamente modificadas – usos de máscaras, trabalho em casa, muitos perderam seus empregos, confinamento, convivência 24 hs com a família. Creio que muitas reflexões e mudanças surgiram na vida de cada um que está lendo este artigo. Em nossas empresas e nossos negócios: como temos tratado nossos clientes, nossos funcionários, nossos parceiros, nossos concorrentes – e também à sociedade – o que temos feito para deixar um legado?

O que você acha de parar agora antes da pandemia terminar, 2, 3 dias, uma semana para pensar nos seus valores, e colocar no papel o que você quer deixar para o seu próximo, sejam eles seus filhos, seus amigos, seus funcionários, seus parceiros, seu bairro ou cidade.

Pense nisto!

 

Eizo Hanao* – e.hanao@honsha.org

*Eizo possui mais de 17 anos trabalhando na Toyota do Brasil e do Japão. É especialista em usinagem, forjaria e tratamento térmico. Implementou linhas de produção lean, programas Kaizen, geriu planos de desenvolvimento de equipes e automação de processos.