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Por José C. Farias

Muito se tem falado sobre os benefícios de implantação do Lean, mas uma pergunta é recorrente: o Lean é uma despesa ou um investimento? E ao tentarmos responder essa pergunta, muitas outras surgem: quais serão os recursos necessários para a implantação de um programa Lean? Quantas pessoas e materiais? Qual a área ou infraestrutura necessária? Quantos outros meios deverão ser mobilizados?

Decidir antes de prosseguir…

Antes de responder todas essas perguntas, temos que nos questionar sobre o quanto estamos dispostos a investir. Sim, pois aqui não estamos tratando de uma despesa ou um custo de implantação, mas sim um investimento. A grande diferença é que no conceito de investimento espera-se um retorno ou benefício sobre o valor investido, enquanto na despesa é algo necessário para o seu negócio. Esse investimento vai exigir uma dedicação enorme de suas equipes, como várias horas de treinamento, simulações, Genba Walk, apoio às equipes, orientação da liderança, entre outros atividades. Uma consultoria pode indicar o caminho das pedras, mas quem cruzará o rio será você.

Um dos desafios de qualquer gestor é a entrega dos melhores resultados com a máxima eficiência. Esse desafio fica ainda mais complexo quanto falamos de tamanho do investimento pois ele deve ser justificado pelos ganhos associados à implantação. Embora existam ganhos gigantescos em agilidade, decisão, capacitação das equipes e engajamento na implantação do programa Lean, as organizações ainda sentem uma grande dificuldade na mensuração dos eventuais ganhos financeiros, uma vez que o conceito básico é produzir mais com menos recursos. Eis então que um esclarecimento se faz necessário: precisamos produzir mais para atender a demanda?

Podemos implementar mudanças drásticas aumentando a produção, mas sem a demanda correspondente, caímos na armadilha de sermos cada vez mais eficiente tendo o estoque como destino da produção. Com a demanda constante, a saída será produzir a mesma quantidade de maneira mais eficiente, aplicando o conceito do Takt-time: produzir de acordo com a demanda do cliente.

Mas como saber se estamos produzindo conforme a demanda? E como calcular o retorno?

Umas das formas é identificar se o seu cliente está sendo atendido através das respostas de algumas perguntas, como: qual a quantidade de pedidos que não foram atendidos? Quantos dias de atraso? Qual quantidade e quais produtos em atraso?

Quando entendemos que há uma demanda não atendida e que o aumento da produção gera mais vendas realizadas, transformamos os ganhos da primeira decisão de vendas adicionais em retorno esperado do investimento no programa Lean, e para calcular lucratividade, aplicamos o lucro operacional ou EBTIDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization em inglês), conforme a orientação da organização.

Taiichi Ohno já nos avisava do caso oposto, onde há oferta mas não há procura suficiente, em seu livro “O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala”:

"Não há desperdício mais terrível em uma empresa do que a superprodução."

A produção além do necessário ou superprodução faz do estoque o destino do excedente e o cálculo do retorno da aplicação do Lean fica claro ao vermos a redução de estoques e a disponibilidade de caixa imediato que não foi imobilizado nos custos de produção além da demanda.

No caso da demanda constante, onde temos que manter o foco em custos, o primeiro passo é entender a estrutura de custos da empresa e, a partir daí, traduzir os ganhos Lean em ganhos financeiros. O caminho natural é a análise dos 7 desperdícios:

1. Estoque: a partir da sua frequência de entrega verificar quando possui de estoque. A redução do estoque traduz-se imediatamente em fluxo de caixa disponível. Outro aspecto é a quantidade de embalagens, depósitos, pessoal, equipamentos de movimentação, entre outros, necessários antes e depois.

2. Movimentação: a redução da movimentação irá se mostrar em otimização de mão de obra ou redução de horas extras.

3. Transporte: redução dos fretes, despesas com veículos, rebocadores, empilhadeiras ou operadores necessários para levar produtos de um lugar para outro.

4. Refugo: redução dos retrabalhos ou peças refugadas surtirá efeito na quantidade de peças boas entregues para seu cliente ou próximo processo.

5. Processamento: como no refugo, a eliminação ou redução se traduzirá numa quantidade maior de peças boas ao se evitar o acúmulo de horas que não agregam valor ao cliente.

6. Espera: redução de mão de obra ou horas extras uma vez que o tempo será melhor aproveitado. Também poderá se traduzir em maiores quantidades.

7. Super produção: redução de todos os gastos de fabricação, incluindo materiais uma vez que produzirá somente de acordo com a demanda.

(Clique aqui para saber mais como enxergar desperdícios)

Os aumentos de produção mencionados serão transformados em vendas ou custo menor por peça, já que aumentará a produção por homem/hora. As pessoas retiradas do processo são alocadas para efetuar mais kaizens, potencializando as melhorias.

A redução dos 7 desperdícios é identificada principalmente através do Genchi Genbutsu (verificar os fatos onde eles ocorrem), utilizando o 5S para facilitar a visualização e aplicando os conceitos como Trabalho Padronizado, Pokayoke, Jidoka, Kanban, JIT, Takt Time, Fluxo Contínuo, SMED, Problem Solving, FMDS, MFV, entre outros. Um conceito aplicado isoladamente não tornará a organização Lean, mas será um passo na mudança de cultura. A visão de uma caixa de ferramentas é inadequada, uma vez que podemos optar por não utilizar uma ferramenta ou utilizar a ferramenta errada.

Outros ganhos potenciais do Lean adicionais aos já citados são também: a redução de investimento em compras ou aluguéis de equipamentos pois há maior disponibilidade destes (fluxo de caixa) e; a redução de despesa com área, como aluguéis de galpões, tendas e armazéns.

Uma vez esclarecido, a conclusão que chegamos é que qualquer gasto com implantação de Lean tem que passar por uma análise de retorno de investimento, uma vez que uma implantação com metodologia, técnica e conhecimento, levará a um ganho financeiro. O investimento é temporário, mas o ganho é permanente.

José C. Farias* – j.farias@honsha.org

*Farias é CFO do Honsha.ORG, economista com MBA em Gestão de Negócios, com mais de 26 anos de atuação na Toyota do Brasil, Japão, Argentina e Venezuela, atuou em Planejamento Estratégico, Gestor das áreas de Finanças Corporativas, Recursos Humanos, Treinamentos, Administração, Segurança Industrial, Meio Ambiente e Planejamento e Controle da Produção, certificado como instrutor de TBP (Toyota Business Practice) e OJD (On the Job Development) pela Toyota Motor Corporation.

Esta é uma pergunta muito feliz feita por um aluno durante o atendimento em um cliente.

Estávamos repassando os fundamentos do Lean para uma turma de alunos – os Sete Desperdícios.

Explicamos os Sete Desperdícios, o motivo pelo qual o HONSHA.org trabalha com os sete, e não oito (ou mais), etc., e em seguida entramos na explicação do Diagrama de Trabalho Padronizado e os elementos que o compõem.

Diagrama de Trabalho Padronizado (ou diagrama de espaguete) é um dos elementos que compõem o Trabalho Padronizado. Ele descreve graficamente como o trabalho é executado naquele processo observado. Contém informações de elementos que compõem o processo (máquinas, equipamentos, estoque padrão em processo) bem como a movimentação do colaborador para executá-lo (relacionado com a folha de combinação de trabalho padronizado), além de pontos de atenção com segurança e qualidade.

Pois quando explicamos como se descreve o estoque padrão em processo, surgiu o debate sobre a importância de fixarmos os conceitos básicos do Toyota Production System.

Qual é o objetivo do Trabalho Padronizado? Não é o de eliminar MURI, MURA e MUDA (sobrecarga, variabilidade e desperdícios)? Estoque não é um dos Sete Desperdícios? Então por que permitimos um estoque padrão em processo? Por que não permitimos um tempo de espera padrão?

É uma delícia quando surgem estas questões.

Se você nunca parou para pensar, pare de continuar lendo o artigo e faça o exercício mental. É muito bom para fixar os conceitos.

Os Sete Desperdícios foram definidos pelo Pai do TPS, Taiichi Ohno, para passar aos seus discípulos o que enxergar e o que eliminar durante o trabalho do dia-a-dia.

São eles:

1. Defeito
2. Excesso de Processamento
3. Espera
4. Transporte
5. Inventário
6. Movimentação
7. Excesso de Produção

Quais dos 7 desperdícios estão inversamente relacionados à agregação de valor pelo colaborador? Por que nos atemos a estes desperdícios?

Os desperdícios diretamente relacionados a um colaborador são Espera e Movimentação. Todos os esforços para eliminá-los são justificados. Inclusive o estoque, que permitimos que exista, desde que o mínimo possível.

Isto acontece por exemplo logo após um processo de tratamento térmico. A peça sai quente do processo, e precisa de um tempo de esfriamento, até que a peça atinja uma temperatura segura para manuseio pelo colaborador no processo seguinte. Para que o colaborador do processo seguinte não fique esperando a peça resfriar, permite-se a quantidade de estoque em processo.

Como calcular essa quantidade? Como converter o tempo de resfriamento em quantidade? Tente calcular antes de continuar lendo.

1. Meça o tempo de resfriamento.
2. Divida esse tempo pelo takt do processo.

Admitir um tempo de espera padrão, para concluir, vejam só, seria padronizar uma não agregação de valor, o que contraria o princípio do TPS – o Sistema Toyota de Produção. Se fizéssemos isto, seríamos assombrados pelo espírito de Taiichi Ohno!

Muito obrigado pela sua leitura! Até a próxima!

Escrito por: Dário Yanagita e Alecsandro Modanez

Dário Yanagita* – d.yanagita@honsha.org

*Dário possui 30 anos de experiência em indústria automobilística no Brasil, dos quais 15 anos trabalhando na Toyota do Brasil. Possui especialidade variada, de usinagem, montagem, logística, qualidade e meio ambiente. Implementou linhas de produção Lean, programas Kaizen, geriu planos de desenvolvimento de equipes e transformação Lean em empresas.

Alecsandro Modanez* – a.modanez@honsha.org

*Modanez trabalhou mais de 20 anos na Toyota do Brasil. Nesse período, teve a oportunidade de atuar em diversas áreas produtivas e é especialista em Qualidade, Estamparia e Pintura. Ele também foi responsável por treinar equipes internas e de fornecedores em TPS, FMDS, 5S, TJI e Toyota Business Practice. Foi treinado pela Toyota Japão e Toyota do Brasil.

Com a crescente demanda de seus veículos, a Toyota expandiu sua produção para além mar, isto é, começou a construir fábricas em vários países da Ásia, Oceania, Europa, África e América. Essas fábricas foram construídas basicamente fazendo-se uma cópia do sistema, estrutura, filosofia e conceitos até então praticados na Toyota. Porém observou-se que as Fábricas fora do Japão não possuíam a mesma performance tanto de produtividade quanto de qualidade quando comparadas com as Fabricas da Toyota do Japão.

Foi feita então primeiramente uma investigação minuciosa, e depois uma reflexão para descobrir as causas dessa diferença.

Nessa investigação foi detectado que:

• O critério de avaliação diferia entre os avaliadores pois não havia uma forma padronizada de fazê-lo. Um mesmo operador, dependendo do avaliador, podia receber avaliações bem diferentes. O critério de avaliação e o nível para atingir eram vagos;
• As Normas de operações eram insuficientes e incompletas;
• Cada filial possui uma “Planta Mãe”, isto é, uma Planta da Toyota no Japão que é responsável pela filial. E foi notado que há diferenças nos procedimentos e condutas dependendo da Planta Mãe. Isso traz muita confusão e as filiais não sabem o que é correto. No caso da forma do tratamento de problemas, dependendo da Planta Mãe, a sequência de ações recomendadas era diferente uma da outra.
  • TMC-Planta A: Reinicia – Repara – Não registra
  • TMC-Planta B: Reinicia – Repara – Registra – C/M
  • TMC-Planta C: Para – Repara – Reinicia – Registra – C/M – Evita reocorrência – Know How

Em virtude dessas diferenças de performance, através dos coordenadores japoneses (eles eram funcionários do grupo da TMC-Toyota Motor Corporation que trabalhavam em média por três anos na filial) as filiais começaram a solicitar para a TMC, materiais de treinamento para TL e GL. Porém, ela não tinha a preocupação de preparar materiais de treinamento para estes níveis pois o treinamento era feito principalmente por OJD (On Job Development), isto é, o líder é desenvolvido trabalhando pelo seu superior hierárquico, então não havia material de treinamento para atender essa solicitação. Na visão da TMC, para as filiais manterem uma boa estabilidade e melhorar sua produtividade era fundamental o desenvolvimento dos recursos humanos. Em sua avaliação foram levantados vários pontos de reflexão dentre os principais foram:

• Treinamento ocasional, não organizado e sem orientação pessoal;
• Critério de avaliação e nível esperado vagos;
• Foco no treinamento técnico e falta de treinamento gerencial;
• Falta de padronização entre as Plantas Mães;
• Diferenças culturais de cada filial;

Mediante esse problema, O RH e o GPC (Global Production Center) da TMC desenvolveram um sistema de desenvolvimento e gerenciamento do chão de fábrica nas 5 missões (Segurança, Qualidade, Produtividade, Custo e RH) baseado em 3 desafios que abordam o “Skill” ou Técnica, a Gestão da produção e a cultura, que chamaram de FMDS, que são as iniciais de “Floor Management Development System”.

Gostaram do assunto?

Comentem e aguardem as próximas publicações.

Eduardo Kiyoshi Yoshihara*

e.yoshihara@honsha.org

*Yoshihara possui 30 anos de experiência trabalhando na Toyota do Brasil, Argentina e Japão. Especialista em pintura automotiva, com experiência também nas áreas de injeção plástica, resina, Meio Ambiente e Manutenção de Planta. Foi responsável pela padronização do FMDS na Toyota de Indaiatuba e  juntamente com senseis da Toyota TMC, introduziu o FMDS na Toyota da Argentina.

Muitos não conhecem o Sr. Hayashi Nampachi,  TPS Sensei da Toyota.

Hayashi san foi um dos últimos discípulo diretos do celebre criador do TPS, Taiichi Ohno.

Eu tive a honra de conhecê-lo em uma de suas visitas a Toyota do Brasil, em 2011, na planta de São Bernardo do Campo, e como não poderia deixar de ser, o Sr. Hayashi veio para nos ensinar sobre o TPS. Na época, eu trabalhava na usinagem e montagem e havia realizado vários Kaizens para aumento de produtividade e para solucionar vários problemas ergonômicos.

Recentemente, assistindo a uma palestra do Sr. Hayashi do ano de 2018 sobre o TPS, uma de suas afirmações me deixou bastante intrigado!

A afirmação foi a seguinte:

“O TPS não deveria se chamar TPS (Toyota Production System), foi um engano!”.

“Deveria ser TPDS (Toyota Process Development System)”.

O Sr. Hayashi havia afirmado que o nome “TPS – Sistema Toyota de Produção” foi criado e aprovado o uso pelo próprio Sr. Taiichi Ohno, e desde então preconizado em todo o mundo.

Mas por que o Sr.Hayashi fez esta afirmação, contrariando o seu Mentor Taiichi Ohno?

Por que deveria ser TPDS???

Para entendermos, primeiro vamos falar dos conceitos fundamentais.

O TPS é baseado em 2 pilares:

O Jidouka e o Just in Time.

O Jidouka é a autonomação (Qualidade no Processo):

• Parar automaticamente caso ocorra qualquer problema => A Qualidade deve ser construída dentro de cada processo. Nenhum defeito deve passar para o processo seguinte.
• Separa o trabalho do homem e da máquina => Não deixar o homem esperando mas utilizar ao máximo a Mão de Obra do Homem.
• Processos à prova de erros.

O Just in Time (Peça Certa, Quantidade Certa, Tempo Certo):

• Planejamento do “Takt Time”.
• Fluxo Contínuo.
• Sistema Puxado.
• Troca Rápida.
• Integração da Logística.

Ao aplicarmos consistentemente a metodologia baseada nos 2 pilares do TPS, podemos atingir nossos objetivos de satisfação do cliente ao garantirmos produtos de alta qualidade, na quantidade adequada e no tempo adequado!  É importante lembrar que a metodologia baseada nestes 2 pilares é a base para reduzirmos consistentemente custos relacionados aos desperdícios no processo produtivo.

Mas só isto garante que o TPS funcione?

A resposta é “não”.

Antes de erguermos os pilares temos que ter uma base sólida! Que só é consolidada através de gestão visual, estabilização, padronização de processos e nivelamento de produção.

Mas além de tudo isto, a implantação Lean em uma empresa depende das pessoas que realizam esta transformação em seus processos.

Porém, a grande sacada que o Sr. Hayashi nos mostra aqui com esta mudança no tão estudado e tão preconizado TPS, para TPDS, tem relação direta com o TOYOTA WAY.

O TOYOTA WAY foi criado em 2001, num cenário de elevado crescimento da empresa e implantação de várias novas fábricas fora do Japão. O então presidente, Fujio Cho, o publicou e o difundiu em todas as fábricas, para frear o enfraquecimento da cultura corporativa da Toyota nessa fase de expansão.

Com esta publicação, Fujio Cho definiu o DNA da Toyota, identificando e resumindo elementos singulares da cultura e do sucesso da Toyota.

O Toyota Way é formado por 2 pilares:

• Melhoria Contínua
• Respeito pelas pessoas

Dentro destes 2 pilares são delineados os Valores Gerenciais e os Métodos do Negócio, que levaram e levam a Toyota a obter tanto sucesso e a ser o modelo mais copiado nas empresas no mundo.

No TOYOTA WAY  fica claro como a Toyota se tornou um DESENVOLVEDOR DE PROCESSOS.     A cada dia, diante de clientes cada vez mais exigentes, e à forte concorrência, os funcionários são desafiados por seus superiores a melhorar suas atividades e a atingir os resultados nos negócios.

A valorização das pessoas é fundamental para que processos sejam cada vez mais enxutos (Lead Time e Qualidade) de maneira sagaz e consistente:

• Enxergando as necessidades dos nossos clientes.
• Olhando a concorrência, entendendo os desafios do mercado, e desafiar nosso negócio.
• Treinando, desenvolvendo e valorizando os nossos colaboradores.
• Respeitando a sociedade.

O Modelo de Negócio da Toyota é um modelo dinâmico em que líderes e funcionários, diante dos desafios do mercado, são desenvolvidos a cada dia e geram novas propostas de Kaizen em seus processos, que são ponto de partida para novas propostas.

Por esta razão é que o Sr. Hayashi Nampachi chegou a esta conclusão:

O nome TPS foi um engano, pois o Modelo Toyota não é apenas um Sistema de Produção (TPS), mas sim um Sistema de Desenvolvimento de Processos (TPDS), ele é vivo e está em constante desenvolvimento, e eu diria até que falta mais um “P”, de Pessoas (TPPDS – Toyota Process and People Development System).

Concluindo:

Estamos chegando ao final da pandemia do Corona Vírus e nossas vidas foram tremendamente modificadas – usos de máscaras, trabalho em casa, muitos perderam seus empregos, confinamento, convivência 24 hs com a família. Creio que muitas reflexões e mudanças surgiram na vida de cada um que está lendo este artigo. Em nossas empresas e nossos negócios: como temos tratado nossos clientes, nossos funcionários, nossos parceiros, nossos concorrentes – e também à sociedade – o que temos feito para deixar um legado?

O que você acha de parar agora antes da pandemia terminar, 2, 3 dias, uma semana para pensar nos seus valores, e colocar no papel o que você quer deixar para o seu próximo, sejam eles seus filhos, seus amigos, seus funcionários, seus parceiros, seu bairro ou cidade.

Pense nisto!

Eizo Hanao* – e.hanao@honsha.org

*Eizo possui mais de 17 anos trabalhando na Toyota do Brasil e do Japão. É especialista em usinagem, forjaria e tratamento térmico. Implementou linhas de produção lean, programas Kaizen, geriu planos de desenvolvimento de equipes e automação de processos.